Людям, непосредственно погруженным в управленческую среду, имеющим богатый опыт выживания в этой среде, очень непросто взглянуть на нее со стороны, дать объективную оценку многим явлениям и процессам, в которых они задействованы как субъекты властных отношений. Между тем, заинтересованный и компетентный взгляд со стороны – как раз то, в чем нуждается, вообще говоря, каждый человек, а тем более человек, чей профессиональный долг состоит в служении людям и государству. Именно такой – заинтересованный и компетентный взгляд на реалии отечественной государственной и муниципальной власти – представлен в интервью с ректором Уральской академии государственной службы, доктором философских наук, Владимиром Анатольевичем ЛОСКУТОВЫМ.

Владимир Анатольевич ЛОСКУТОВ, доктор философских наук, профессор, ректор Уральской академии государственной службы


- В советское время было два классических пути карьерного роста на партийно-государственной службе. Один путь лежал через комсомол и партийный аппарат, а другой - через производственно-хозяйственные структуры. Между «политиками» и «производственниками» отношения складывались непросто. Владимир Анатольевич, Вам не кажется, что в современных условиях этот конфликт воспроизводится между «производственниками» и «профессиональными менеджерами», которых готовит, к примеру, УрАГС?

- То, что такой конфликт существовал, – факт непреложный. Но упомянутые Вами два пути карьерного роста постоянно пересекались. В общественное сознание внедряли мысль, что «настоящий» руководитель должен обязательно быть «из рабочих», что он должен разбираться в тонкостях какого-нибудь производства, владеть навыками управления крупными производственными системами, такими как энергетическое или жилищно-коммунальное хозяйство. Но на практике люди, перешедшие с «политической» линии на «хозяйственную», быстро приживались и работали достаточно эффективно. Их карьера от этого не страдала. Разумеется, я говорю в общем, а не о частных случаях.

Почему так происходило? Я думаю потому, что оба этих пути построения карьеры были вмонтированы в систему одних и тех же административных отношений, которая опутывала все советское общество. Если представить государственный аппарат как длинную лестницу, то административные отношения – это способ связи между ее ступенями. Такой способ связи, который в годы Перестройки называли командно-административным, позволяет управленческому сигналу «проходить» по всей вертикали – снизу вверх и сверху вниз - максимально быстро. Надеюсь, Вы понимаете: быстро – не значит эффективно!.. Построить людей и дать им команду может любой- будь он «политик» или «хозяйственник». Но приведет ли такая команда к решению конкретной управленческой задачи? Не факт!..

Административным отношениям противопоставляется управленческая реальность, которая организована не как иерархическая лестница, а совершенно иным способом. Управленческая реальность формируется вокруг решения конкретных проблем: появилась проблема, и вокруг нее начинают группироваться институты, субъекты, возникает горизонтальная интеграция между ними, подтягиваются ресурсы. Задача управления состоит в том, чтобы задействовать потенциал субъектов и наличные ресурсы для решения возникшей проблемы. На таких принципах управления, между прочим, построена вся современная инновационная среда и инновационный бизнес.

Я рискну утверждать, что в советское время управленческой реальности в таком понимании просто не было! Был «суррогат» в виде сложно переплетенных между собой административных отношений. Когда надо было проводить индустриализацию или восстанавливать разрушенное войной хозяйство – этот «суррогат» работал, и достаточно эффективно.

- Другими словами, в наши дни мы наблюдаем переход от административных отношений к управленческой реальности?

- Если бы!.. На практике мы видим парадоксальную смесь традиций и инноваций, где рядом находятся абсолютно чуждые друг другу элементы из допетровских и петровских времен с элементами индустриального и постиндустриального общества. Пугаться этого не нужно, но следует понимать, с чем мы имеем дело, и искать пути эффективного использования и административных, и управленческих ресурсов для решения конкретных, практических проблем. Да, мы находимся в процессе перехода от одного к другому. От чего я хотел бы предостеречь власть в условиях переходного периода, так это от поиска простых административных решений сложных управленческих проблем.

- Что Вы считаете простыми решениями?

- К примеру, попытку реанимировать систему административных отношений под видом восстановления вертикали власти. Заметьте, я сейчас не подвергаю сомнению целесообразность выстраивания вертикали власти. Я только хочу подчеркнуть, что люди, взявшие на себя этот труд (причем, с самыми благими намерениями!), выстраивают систему власти по устаревшему шаблону административных отношений. То ли потому, что они сами обременены грузом старых традиций (ведь значительная часть нынешних руководителей сформировались в рамках советской системы), то ли потому, что так проще. Вместо того чтобы формировать управленческую реальность, они воссоздают мобилизационную систему управления, пригодную для условий чрезвычайных, военных, но никак не для условий перехода к инновационному развитию экономики и овладению современными технологиями управления.

- Говоря об управленческой реальности, Вы приводите в пример инновационный бизнес. Но разве можно ставить знак равенства между управлением в системе государственной и муниципальной службы и управлением бизнесом?

- Наступит такой момент, я в этом уверен, когда управленческая реальность будет единой. Но пока что, к сожалению, государственные и муниципальные служащие, по большей части, «варятся в собственном соку», и им совершенно безразлично, какие управленческие инновации внедряются в бизнес-структурах. Между тем, современный бизнес организован и работает именно по типу управленческой реальности, а не по типу административных отношений! То есть управленческая структура формируется под решение конкретной проблемы, а когда проблема решена, структура либо исчезает, либо «переформатируется» под другие задачи. При этом работники свободно переходят из одной структуры в другую. Такая горизонтальная мобильность обеспечивает возможность быстрой концентрации сил, субъектов, ресурсов на том или ином направлении, которое в данное время и в данном месте приобретает особую важность.

- Модель, которую Вы сейчас обрисовали, очень сильно напоминает мне формирование предвыборных команд в девяностые годы. Вы не находите?

- Очень хороший пример. В начале девяностых годов прямые выборы мэров и губернаторов сыграли большую роль в разрушении монолитности административных отношений. Но господствовавшая в то время практика смены одних «команд» другими приносила делу больше ущерба, чем пользы. Являлся новый мэр со своей «командой», старую «команду», при этом выкидывал на улицу. В системе управления никаких перемен не происходило, люди не выдерживали, эффективность работы падала.

Сейчас эта практика потихоньку отмирает, хотя выборы глав муниципальных образований никто не отменял, и, я надеюсь, не собирается. Но что приходит ей на смену – большой вопрос и большая проблема! Здесь вырисовываются два варианта дальнейшего развития системы. Один из них написан на бумаге и узаконен (я имею в виду законы о государственной и муниципальной службе), а другой – нигде не прописан и никем не узаконен, однако, успешно реализуется. На бумаге у нас конкурсы на замещение вакантных мест, аттестации, формирование кадрового резерва, позволяющие свободно двигаться вверх, вниз и в стороны в системе государственной и муниципальной службы. А на практике – восстановление административных отношений при бурной имитации перемен!

Конечно, не все так плохо и какие-то позитивные изменения все же идут. Не случайно именно в последние годы в центре внимания Администрации Президента и Правительства РФ оказались вопросы организации работы государственной и муниципальной власти (административная реформа и реформа местного самоуправления), а также вопросы федеративного устройства и устройства политической системы. Но, к сожалению, каждая из этих реформ идет сама по себе, что затрудняет общее видение качественных изменений в системе власти. Тем не менее, качество управленческой среды понемногу меняется, и от каких-то наиболее старых и архаических форм административных отношений мы все же отказываемся.

- Не скрою, мне очень трудно представить себе управленческую реальность, о которой Вы говорите, на месте привычных административных отношений. Как это может выглядеть на практике?

- Я начну издалека. Мы привыкли говорить о свободе от власти, а я хочу поставить вопрос о свободе власти. Возможно, моя мысль прозвучит как парадокс, но чем больше у власти свободы, тем более открытыми и свободными будут отношения власти и общества, при наличии, естественно, аналогичной свободы и у общества. А тема свободы власти напрямую связана с формированием управленческой реальности.

Постараюсь объяснить. Свобода, как известно, начинается с возможности выбора, но не сводится только к этому. Свобода власти предполагает выбор, а именно возможность выбирать варианты решения той или иной проблемы. Административные отношения, наоборот, выбора не предполагают. Нам говорят: есть одно «правильное» решение, один «правильный» путь. Но у меня сразу возникает вопрос: где ваши ресурсы? На что вы будете опираться? Если вы говорите о необходимости инновационного развития, то должны указать – за счет чего (кого?) вы намерены обеспечить такое развитие! Где те субъекты, которые готовы вместе с вами идти по этому пути? Сталин провел индустриализацию, - мы хорошо это знаем – за счет разорения крестьянства. А вы за счет мобилизации кого собираетесь инновационно развиваться? Это уже, как ни крути, вопрос из области управленческой реальности.

- В рамках исполнения 131-ФЗ в регионах возникли сотни, а по стране тысячи, новых муниципальных образований, которые, в общем-то, самостоятельны в выборе тех или иных вариантов развития. Но в результате они теперь кричат: скажите нам, как правильно!

- Они высунули голову из «болота» административных отношений, где все понятно, где одна управленческая команда, один управленческий сигнал «гуляет» сверху вниз и задает формат «правильного» решения. А когда у них появляется выбор, формат как бы исчезает, наступает момент растерянности. На самом же деле формат никуда не исчезает. Просто глава муниципального образования должен иметь несколько стандартизированных вариантов решения тех или иных проблем, которые обязано разработать и предложить ему государство. Глав муниципальных образований и муниципальных служащих надо учить жить в управленческой среде, но нельзя бросать их там, как это, собственно говоря, и произошло сейчас!

Скажу Вам честно, мне иногда становится жалко действующих чиновников, которые приходят к нам за вторым высшим образованием. Они действительно хотят получить новые знания, овладеть новыми управленческими технологиями. Но за их спиной остается та же старая, рутинная организация, которая снова засосет, заставит работать как столоначальников: смотреть в рот вышестоящим руководителям и давить подчиненных. Я им всегда говорю: смотрите на мир широко открытыми глазами, старайтесь увидеть в нем те сферы жизни (не обязательно связанные с государственной и муниципальной службой), где вы сумеете реализовать личностный потенциал. Или же найдите в системе такое место, где вас поймут, оценят и дадут возможность работать относительно свободно.

- А как быть с теми молодыми управленцами, которые идут учиться со школьной скамьи? Каким Вы видите их будущее в системе власти?

- Знаете, мы с коллегами недавно пришли к выводу, что готовим не управленцев, не столоначальников, которые придут на работу, сядут за стол, наденут нарукавники и начнут складывать цифры, наподобие Корейко, или, еще того хуже, руководить людьми. Мы готовим специалистов, которые, владея современными технологиями, умеют создавать управленческую реальность и эффективно работать в ней. Наши выпускники, даже в невыносимых условиях диктата административных отношений, которые существуют во многих органах власти, могут обыкновенные жизненные проблемы облечь в адекватные управленческие формы, правильно их поставить и, главное, решить.

- Вопрос в том: дадут ли им такую возможность? Понимают ли ваши выпускники, что их никто особенно не ждет в системе власти и что свою карьеру они должны будут строить с самых нижних ступеней административной лестницы, а, значит, и с весьма скромных окладов. Готовы ли они к этому?

- Это болезненная тема для всей современной молодежи, не только для выпускников Академии. У них много амбиций, развитию которых способствует несколько элитарная атмосфера, царящая в стенах УрАГС. Кстати говоря, это обусловлено отнюдь не составом наших студентов, среди которых большая часть – выходцы из обычных семей. Но, получая здесь качественное и современное образование, закладывающее прочный фундамент для высокой самооценки, молодые люди, естественно, и претендуют на многое. Зарплата пятнадцать тысяч рублей (а это максимум, что могут предложить молодому специалисту в системе муниципальной службы) их, конечно, не устраивает.

С другой стороны, я понимаю ревность чиновников, имеющих большой стаж работы, которых возмущают претензии молодежи, «не нюхавшей пороху». Приведу такой случай из своей практики. У нас училась девушка, отличница, получавшая три года стипендию губернатора. Окончив учебу, она решила устроиться в администрацию Свердловской области. Начала ходить по кабинетам и вдруг осознала, что ее вовсе не собираются брать на работу. Пришла ко мне. Я позвонил губернатору и говорю: «Эдуард Эргартович, вы три года платили девочке деньги из бюджета области, надеясь получить хорошего специалиста. А теперь что же получается?». И только после вмешательства губернатора на молодого специалиста обратили внимание. Однако я понимаю, что в другой области, в другом городе и даже в другом случае результат был бы иной.

- В начале разговора мы говорили о конфликте «хозяйственников» и «управленцев». Но есть еще один конфликт, не менее острый – конфликт между управленцами-практиками и управленцами-теоретиками. От руководителей муниципальных и государственных структур нередко можно услышать нарекания в адрес ученых: они, мол, хорошо знают «как надо» управлять, но сами ничем управлять не способны. В тех случаях, когда их все же принимают на работу в органы власти, дело заканчивается плохо, они там долго продержаться не могут. Почему так?
Специалисты в области управления, теоретики, безусловно, нужны. Но они нужны не как столоначальники, не как управленцы-практики, а как аналитики, советники, как своеобразный внешний консалтинг. Такая модель реально существует в мире. Помню, я приехал в университет Нового Орлеана и в одной из аудиторий обнаружил небольшую группу людей разного возраста, усиленно работающих над какой-то проблемой. Оказалось, это студенты и молодые ученые, которые по заказу мэрии разрабатывают новую схему водоснабжения города. Вот вам яркий пример элемента внешней инфраструктуры, обеспечивающей власти возможность реально чем-то управлять, а не просто администрировать. А ведь кроме университета там есть еще масса консалтинговых фирм, конкурирующих между собой за получение подобного рода заказов. В России, к сожалению, власть не приемлет внешнего консалтинга, не допуская никого к оперативной информации, к выработке и принятию решений.

- Ну да, попробуй, найми консалтинговую фирму! А завтра нагрянет какая-нибудь из наших многочисленных «силовых» структур и начнет выкручивать руки: почему эта фирма, а не другая? А нет ли у тебя родственников среди руководства этой фирмы или пакета акций, оформленного на мужа сестры жены?

В небольшом городке близ Атланты (США), где мне тоже довелось побывать, городское сообщество само решает – на что потратить бюджетные деньги и кому их доверить. И их не волнуют никакие «силовые» структуры, ни губернатор, ни даже сам президент. Пять человек в городском совете (если говорить по-нашему) садятся и решают – сколько денег и на что именно потратить. И все! Больше никого над ними нет! Зато, в отличие от российской ситуации, там есть жесткий общественный контроль. У нас же, – сколько бы мы ни теоретизировали по поводу необходимости развития гражданского общества, – нет ни его, ни контроля над властью! Впрочем, я оптимист и вижу, что уже на наших глазах что-то сдвигается с мертвой точки. Один попробовал – не получилось, другой попробовал – и дело пошло! Я говорил уже, что та социальная и управленческая реальность, в которой мы живем и работаем, соткана из парадоксов. Надо ее изучать, размышлять, но ни в коем случае не надо искать простых решений для сложных, зачастую, парадоксальных проблем!