Изучая систему подбора и расстановки управленческих кадров, сложившуюся в России, а так же факторы, влияющие на карьерный рост государственных и муниципальных служащих, мы вольно или невольно проводим параллели с той системой, которая имела место до 1991 года. Проводя такое сравнение, нельзя, конечно, обойти вниманием и тот период нашей новейшей истории, который можно условно обозначить как «переходный» от советской к постсоветской реальности. Свое мнение о том, как эволюционировала система муниципальной службы на протяжении последних двадцати лет, мы попросили высказать главу администрации города Сургута, Александра Леонидовича СИДОРОВА.

Александр Леонидович СИДОРОВ, глава администрации города Сургута

-    Александр Леонидович, как Вы считаете, были какие-то преимущества у советской системы подбора и продвижения управленческих кадров, по сравнению с нынешней?

Система, существовавшая при социализме, была прозрачна и понятна всем, кто поступал на государственную службу и, с моей точки зрения, была достаточно эффективна. По крайней мере, людей, случайно попавших на уровень секретаря горкома партии, председателя или заместителя председателя Горисполкома, мне кажется, встретить было сложно. Это значит, что система отбора работала уже с более низких уровней управления. Вышестоящие руководители дорожили теми, кто занял свою должность, пройдя такой отбор. Люди, соответствующим образом подготовленные, имеющие управленческий опыт, редко выпадали из «обоймы», перемещаясь по административной лестнице (как по горизонтали, так и по вертикали). Система исходила, видимо, из знаменитого сталинского принципа «кадры решают все», поэтому средствами, потраченными на их обучение и переподготовку, дорожили, к их опыту относились с уважением.

Безусловно, такой подход имел оборотную сторону. Предполагалось, что люди, попавшие на определенный управленческий уровень, преданы идеям коммунизма и являются адептами этих идей, что нередко удерживало на должностной «орбите» руководителей, чьи поступки и поведение носили, по меркам того времени, предосудительный характер. Но, все же, обратите внимание: когда советская система рухнула, люди, составлявшие костяк ее управленческого аппарата, не потерялись в новых условиях. Они еще долгие годы работали, а многие и сейчас работают, на высоких руководящих должностях. Это говорит о том, что система действовала эффективно.

- И, тем не менее, в начале девяностых годов мы наблюдали частичное обновление управленческой элиты. Как это происходило?

В период «полураспада» власти, я говорю о начале девяностых годов, никакой системы в кадровых назначениях и перемещениях не было. Каждый устраивался, как мог. На волне критики прошлого и представителей власти, которые олицетворяли прежнюю эпоху, некоторое количество новых людей попало в управленческие структуры. Среди них оказалось много случайных лиц, тех, кто громче всех закричал «ату их!». Этот период быстро прошел. Потому что выскочить на волне критики – легко. Но митинг походит, проходят выборы, а вместе с ними проходит очарование новыми грандиозными возможностями и перспективами. Теперь надо изо дня в день приходить на работу к восьми утра и заниматься рутинными делами.

Многие сами поняли, что их не туда вынесло, и тихо покинули кресла руководителей, уступив их профессионалам. Показателен пример Москвы, где первый демократический мэр Гавриил Попов, представитель кабинетной науки, достаточно быстро уступил место Юрию Лужкову, человеку из его же команды, но который имел богатый практический опыт управления. Другие не нашли в себе духа признать, что занялись не своим делом, и еще некоторое время боролись за власть. Однако разочарование избирателей результатами их деятельности повсеместно приводило к замене слабых управленческих «команд» на «команды» более профессиональные. Началось восстановление системы отбора и расстановки управленческих кадров.

-    А Вам не кажется, что «командность» как принцип формирования высшего управленческого звена, к примеру, городской администрации, вступает в противоречие с принципом отбора по профессиональным качествам?

Это палка о двух концах. Команда нужна тогда, когда надо достичь какого-то разового успеха, например, победить на выборах. А потом она зачастую становится сдерживающим фактором. Тот, кто создал эту команду, исходил не только из соображений профессионализма ее членов, но и из соображений личной преданности или каких-то важных (в период борьбы за власть) договоренностей. Победив, он становится заложником команды, которая считает, что только ее усилиями обеспечена победа на выборах. Команда много знает, команда требует к себе внимания, ее надо «кормить», обеспечить должностями. Между тем, предвыборная команда создается для достижения одной узкой задачи, а осуществлять реальный процесс управления городом должны люди, подобранные по степени своей профессиональной пригодности. И, как правило, это другие люди.

У руководителя есть два пути решения проблемы. Он может либо сказать людям, помогавшим ему прийти к власти: вы свободны! Либо он сумеет переструктурировать команду, найдя каждому ту роль, которая будет соответствовать его способностям и помогать решать новые задачи – не прорыва, а ежедневной, нередко нудной, требующей огромных душевных сил и затрат энергии управленческой работы.

-    Быть может, «революционный» характер смены управленческих команд – это чисто российская особенность? Например, в Германии или во Франции таких проблем при смене одного мэра другим не возникает?

Это не российская особенность, а особенность переходного периода. В Германии все процедуры передачи власти тщательно прописаны законами и регламентами, они там происходят уже не первую сотню лет и не вызывают никаких проблем. У нас же Перестройку начали наобум, не зная, что мы хотим получить в результате. И принялись ломать все, как в 1917 году. Сначала не существовало вообще никакой нормативно-правовой базы, на основе которой совершались те или иные перемены. Потом база появилась, но ее постоянно меняли. Ни одного года мы не прожили в тех же политических, социальных, нормативно-правовых условиях, что и предыдущий! Такая обстановка имела решающее значение при передаче власти на первых этапах реформ. В какой-то мере она сказывается и сегодня. Поверьте, если вдруг завтра я уйду с поста мэра, все руководители, весь аппарат администрации могут спокойно продолжать работать. Потому что ни один из них не подобран по принципу знакомства, родства, блата или связей, диктующих мне необходимость взять кого-то на ту или иную должность. Но я не уверен, что все другие управленческие коллективы построены по тому же принципу…
 
-    Сегодня различные вузы страны выпускают много молодых управленцев с дипломами по специальности «государственное и муниципальное управление». Как вы оцениваете  уровень их подготовки?

Для меня всегда было загадкой: как можно руководить чем бы то ни было, не являясь специалистом в конкретной отрасли? Как можно руководить связью, энергетикой, авиацией не имея подготовки инженера-связиста, инженера-энергетика, не имея представления, почему взлетают самолеты? Но из года в год к нам приходят молодые люди с юридическим или экономическим образованием, или с образованием «менеджер вообще» и говорят: я буду руководить!

Связист, энергетик, строитель могут превратиться в профессиональных менеджеров, если у них есть предрасположенность к управленческой работе и необходимые для этого личные качества. А могут и не превратиться, если они лишены соответствующих задатков или эти задатки не востребованы. Разумеется, качества управленца, как и любые другие качества, человек может в себе развить. Тут важен фактор времени. Я знаю массу примеров, когда великолепный заместитель, которому цены нет, или главный инженер на производстве, обладающий исключительными способностями, так и не становятся хорошими руководителями, когда судьба дает им такой шанс. Почему? Потому что их передержали на вторых ролях, они перегорели, накопилась усталость, появился страх за необходимость принимать самостоятельные решения. Они привыкли быть за чужой спиной, привыкли, что кто-то подскажет, направит их в нужное русло. С появлением сотовых телефонов люди вообще избавлены от «мучительной» необходимости принимать самостоятельные решения. Теперь всегда можно достичь ушей начальника, где бы он ни был и что бы ни делал. Тот, не разобравшись в чем дело, буркнет в трубку давай, мол, а потом ему подчиненный говорит: я же с вами советовался, какой с меня спрос?

Если в человеке есть задатки руководителя, ему надо дать возможность их взращивать и развивать. Как костюм покупают на вырост, так и должность иногда тоже дают на вырост. Справится человек, выйдет на новый уровень – значит можно доверить ему более высокий пост и облечь его более высокой ответственностью.

-    Положим, нельзя научить человека быть руководителем. Он становится им в процессе накопления жизненного опыта и профессионального роста. Но ведь есть специфическая область знания, которая изучает управленческую деятельность с научной точки зрения. Разве руководитель-практик не испытывает потребности в такого рода знаниях?

Мы проводим большое количество всевозможных семинаров и деловых игр, где руководители-практики взаимодействуют со специалистами в области управления и авторами многих книг. Все получается великолепно – на уровне теории! Но, когда начинаешь «приземлять» ученых вопросами, непосредственно взятыми из жизни, картина меняется. В результате, мы имеем, с одной стороны, великолепных теоретиков, которые знают, как надо управлять, а, с другой стороны, хороших практиков. К сожалению, поменять их местами нельзя. И заместить одних другими – тоже нельзя. Можно только «скрестить» их в разумной пропорции. Мы так и попытались сделать, но, увы, - теоретики не выжили!

Надо отменить еще одну проблему. Работа муниципального служащего – это почти всегда работа с людьми. Когда мы берем специалиста, обладающего некими формальными основаниями для устройства на муниципальную службу (диплом, профессиональный стаж) мы не задаем себе вопрос: можно ли его допускать к работе с людьми? Потом оказывается, что по складу своего характера, он не способен выполнять такую работу. И сам он расстраивается, и люди вокруг него страдают, и авторитет власти падает. Мне кажется, надо наладить механизм тестирования специалистов, которых мы принимаем на должности, требующие особых психологических качеств, таких как коммуникабельность, толерантность.

-    Во многих городах сейчас возникли молодежные парламенты и разного рода молодежные организации, взаимодействующие с властью. Что это – попытка создать в новых условиях систему отбора молодых кадров, наподобие комсомола?

Я бы сказал, что это – естественная потребность иметь не просто резерв кадров, а молодую смену, которая воспримет опыт и традиции старших поколений. Конечно, у нас в департаментах, комитетах работают молодые люди. Руководитель департамента всегда должен представлять, кто обладает способностями и кого можно продвигать дальше, а кто пустельга и ничего собой не представляет. Это один способ формировать кадровый резерв. Другой реализуется через молодежные парламенты или инициативы, наподобие той, которую озвучила партия «Единая Россия». Не случайно ведь заговорили об институте преемника на посту Президента России. Преемственность власти – это гарантия стабильности общества. И эту преемственность надо обеспечивать на всех уровнях организации власти – от федерального до муниципального.