Ханты-Мансийский округ специфичен во многих отношениях: особые природные условия, уникальные запасы нефти и газа, сложный национальный состав, особенности ведения хозяйства. Все это определяет специфику управления округом, а соответственно и карьеру государственных и муниципальных служащих. Об этих особенностях мы побеседовали с начальником управления по вопросам кадровой политики Сергеем Михайловичем КОСЕНКОМ

Сергей Михайлович КОСЕНОК, начальник управления по вопросам кадровой политики Администрации Губернатора Ханты-Мансийского автономного округа - Югры

-    Сергей Михайлович, каковы основные ориентиры кадровой политики при создании эффективной системы управления в округе?

- Государственные служащие не производят материальных благ. Но, в то же время, их главная задача – способствовать экономическому и социальному процветанию общества в целом и населения данного конкретного региона в частности. Поэтому ключевая установка кадровой политики на государственной службе: подобрать людей и расставить их таким образом, чтобы добиться выполнения этой главной задачи, которая одновременно является и критерием эффективности работы власти в регионе.

Кадровая политика в Ханты-Мансийском округе имеет свои особенности. Возьмем, к примеру, нашу столицу, где расположены Администрация Губернатора, Правительство и Дума. Ханты-Мансийск – небольшой город. Здесь и жизнь каждого чиновника, и его работа, и результаты работы – у всех на виду. Можно, конечно, по-разному относиться и к своему статусу госслужащего, и к своей работе. Но куда скрыться от мнения людей? Все это понимают, учитывают и стараются не только выглядеть, но и быть профессионалами во всем – как в повседневной жизни, так и в работе.

В муниципальных образованиях большую роль играют градообразующие предприятия (в первую очередь, нефтегазодобывающие компании). Поэтому главам администраций приходится учитывать интересы не только своих избирателей, но также интересы этих предприятий. А наша задача (задача государственной власти округа) – не допустить, чтобы в муниципальных образованиях в чем-то ущемлялись интересы людей и государства. Но, выстраивая кадровую политику в округе, мы не давим своей властью и своим авторитетом: каждому главе муниципального образования дано право на инициативу, каждый волен формировать управленческую «команду», как считает нужным. А дальше вступает в силу тот принцип, о котором я уже говорил: все люди на виду, все открыты для критики и все понимают – в каких пределах они свободны.
 
- Вы сказали об эффективности системы управления в округе в целом, а каковы критерии успешности отдельного человека – состоялся ли он как профессионал?

- Оценить, насколько тот или иной служащий профессионально состоялся, очень тяжело. С формальной точки зрения есть закон, предусматривающий жесткие требования на каждую должность и процедуры, позволяющие определить, выполняются эти требования или нет: аттестация, квалификационные экзамены. По результатам этих проверок можно сделать выводы о соответствии или несоответствии занимаемой должности. Например, для руководителей органов исполнительной власти, которые имеют статус юридического лица, критериями являются: исполнение бюджета, реализация программ и создание необходимой нормативно-правовой базы. Вот три признака, по которым руководителя легко оценить. Так для каждой должности расписаны свои критерии эффективности.

Другое дело, что формальные критерии эффективности работы не всегда достаточны. В рамках одного и того же должностного регламента люди могут совершенно по-разному выполнять свои обязанности. Для одного человека смысл регламента заключается в том, чтобы наиболее эффективно и быстро решить какую-то проблему, а для другого смысл его работы заключается в выполнении регламента «от сих до сих». Естественно, что и результаты работы у одного и у другого будут разные и оценка их деятельности не может быть одинакова!

Апробируя разные модели оценки эффективности работы - и производственную, и управленческую, и смешанные модели – мы, в итоге, остановились на чисто функциональной. То есть, смотрим, в первую очередь, на выполнение функциональной задачи, которая определена для этой должности.

- Какие качества в первую очередь нужны для успешной деятельности на госслужбе – стратегическое мышление, умение взаимодействовать с людьми, профессионализм, исполнительность?

- Теоретики говорят так: хорошая команда должна быть построена по принципу слоеного пирога: «слой» профессионалов – «слой» людей, которым ты доверяешь. Профессионалы неуступчивы, с ними трудно работать, они всегда стоят на своем. А те, кому доверяешь – быть может, не очень инициативные и даже не очень профессиональные, но они обеспечивают единство и целостность управленческой деятельности, потому что ориентируются исключительно на твои команды. Правда, здесь кроется опасность: если этот слой слишком разбухает, то система управления становится неэффективной.

- А каким должен быть хороший руководитель, какие для него качества важны в первую очередь?

- Идеальных руководителей нет, как нет и идеальных людей. Поэтому, подбирая кандидатуру на ту или иную должность, мы, в первую очередь, спрашиваем: в чем будет состоять главная задача специалиста, который ее займет? В одном случае требуется наладить рабочие отношения с муниципалитетами и муниципальными подразделениями, в другом – выстроить эффективные взаимоотношения с центром, в третьем – решить какие-то острые хозяйственные проблемы территории. И уже в зависимости от поставленной задачи, начинаем подбирать кандидатуры людей, обладающих определенным набором профессиональных качеств, позволяющих решить поставленную задачу.

Руководителя, который устраивает всех и одинаково эффективно способен решать как хозяйственные, так и политические задачи, найти сложно. Когда я прихожу в аудиторию читать лекцию, то первым делом провожу небольшую игру. Спрашиваю, кто староста и записываю фамилию на доске. Чаще всего, старосту назначает деканат. Потом я предлагаю провести небольшие выборы. Один курс – сто человек, такое небольшое поселение. Предположим, что надо выбрать главу этого поселения. Я даю слушателям несколько установок. Предлагаю выбрать главу, который будет хорошо находить общий язык с органами власти. На доске появляется еще одна фамилия. Тогда предлагаю выбрать такого главу, который будет хорошим хозяйственником, чтобы мог решать конкретные проблемы. Записываю третью фамилию. А если надо выбрать принципиального, жесткого главу, который умеет свою позицию отстаивать, стратегически мыслить? В аудитории спорят еще дольше, но в итоге появляется четвертая фамилия. Тогда спрашиваю: а можно ли найти такого человека, который бы сочетал в себе все эти качества? Слушатели приходят к выводу, что такого человека найти тяжело. Вот и в жизни получается то же самое…

- Когда приходит новый руководитель, насколько меняется управленческая команда?

- Если мы посмотрим на структуры власти в округе, то, как правило, их кадровый состав меняется незначительно. За последние полтора-два года Федерация передала нам много полномочий, в результате чего много структур было реорганизовано, руководить ими назначены новые люди. Можно взять любую структуру, например, департамент информационной политики и посмотреть, сколько людей сменилось, а сколько осталось. Те, кто профессионально работал, в основном сохранились. Есть структуры, где просто сменили руководителя, а есть такие, где появились новые полномочия. И те люди, которые исполняли эти полномочия в другом месте, перешли в эту новую структуру. Наверное, имеют место разовые случаи, когда конкретного руководителя не устраивает какая-то фигура, и он от нее избавляется. Но если руководитель профессионал, он не захочет потерять опытного, знающего работника.

Другая ситуация возникает при смене главы муниципального образования. Тут в каждом конкретном случае может быть по-разному. Некоторые вновь избранные главы меняют весь состав своих заместителей. Бывает, что и не по одному разу! Другие меняют частично, третьи вообще стараются сохранить костяк высшего руководства и ограничиваются единичными заменами.

Сильные люди в окружении руководителя – это, конечно, очень сложная тема. Надо быть тонким дипломатом, харизматичным лидером, чтобы уметь взаимодействовать с такими людьми. В то же время, без умных и сильных людей ни один руководитель не может обойтись, если не хочет «завалить» все дело! У этой проблемы есть и другая сторона – кто придет на смену, кто будет руководить завтра? Чтобы был выбор – нужны хотя бы три, или пять весомых кандидатур. А откуда они возьмутся, если прежний руководитель убрал всех потенциальных конкурентов? Вот для таких случаев и формируется кадровый резерв. Но кадровый «голод» всегда был актуальной темой в России. Поэтому людей надо специально готовить, надо вкладывать деньги в повышение квалификации.

- Повышение квалификации – это только галочка об исполнении законодательства или действительно способствует продвижению по службе?

- Безусловно, способствует. Пожалуйста, недавний пример. Некоторое время назад мы проводили профессиональную переподготовку резерва кадров по программе делового администрирования. Желающих пройти курсы было около 180 человек. Мы провели тестирование, по результатам которого оставили 25 человек. Каждому из них подобрали такую тему для выпускной работы, которая нужна округу, в зависимости от того, кто в какой сфере работал: были темы связанные и с дорожным строительством, и с образованием, и с развитием туризма в округе. Александр Игоревич Шпиренко, например, писал работу про Приполярный Урал. И в зависимости от результатов, почти все слушатели курсов продвинулись, заняли ответственные должности – Шпиренко был назначен директором департамента развития Приполярного Урала, Наталья Васильевна Стребкова возглавила службу по надзору в сфере образования. Татьяна Васильевна Воронова – заняла должность управделами главы Нижневартовска. То есть все они остались на виду, выросли. Виктор Давыдович Кривых по возможности посещает защиты работ выпускников курсов, наверное, делает свои выводы. Пока еще это разовые курсы, но очевидно, что руководство видит необходимость вкладывать средства в обучение людей. Важно, конечно, чтобы и сами служащие серьезно подходили к своему обучению, чтобы вернули округу вложенные в них средства хорошей работой, каждый в своей сфере.

- Каковы перспективы тех, кто только получил специальность государственное и муниципальное управление? Например, те молодые ребята, которые заканчивают факультет ГМУ, приходят на работу практически без опыта, после школьной скамьи.

- Это, конечно, вопрос очень трудный. Каждый год мы делаем заявку, какие чиновники в каких сферах нам нужны – финансисты, экономисты, юристы. Соответственно, бронируем в ЮГУ места и за свои деньги целевым образом этих специалистов учим. Кого-то потом отправим в территории, кого-то оставим у нас. Все студенты проходят у нас практику, все пять лет мы отслеживаем их обучение, какие предметы изучаются, как выполняется программа, следим за успехами. Иногда даже меняем преподавателей.

Просто замечательно, что сегодня на государственную гражданскую службу может попасть любой человек, любой гражданин Российской Федерации, соответствующий квалификационным требованиям. А зачастую требования включают только образование и какой-то стаж, в зависимости от должности. Но все же я лично думаю, что ГМУ не должно быть первой специальностью. Ты со студенческой скамьи пришел, у тебя нет жизненного опыта, а тебя уже поставили управлять другими людьми. Ты поработай, получи специальность, узнай какую-то сферу деятельности, наберись просто жизненного опыта. Если ты проявил какие-то организаторские способности, лидерские качества, тебя заметят, отправят учиться по специальности государственное и муниципальное управление. Для того, чтобы реализовать такой подход на практике, надо все законодательство менять, вводить новые нормы и требования к чиновникам. Но это уже вопрос государственной политики.

- Сергей Михайлович, а как Вы считаете, какие факторы, какие личные качества способствовали Вашей карьере?

- Думаю, что если бы я стремился сделать карьеру – то никогда бы ничего не достиг. Почему мне предложили заниматься кадрами? Во-первых, мне вообще нравится работать с людьми, мне нравится преподавать. Во-вторых, я всегда делаю то, что считаю нужным для скорейшего достижения поставленных передо мной задач. При этом я стараюсь не принимать во внимание, что могут быть затронуты чьи-то персональные интересы или ущемлены чьи-то амбиции. Как только начинаешь бояться потерять свое место – тут же начинаешь плохо работать. Пока не боишься – чувствуешь себя человеком. Это, вроде бы, простые вещи и здесь не надо никакой мудреной науки. Кроме всего прочего, для меня важно доверие тех людей, с которыми я непосредственно работаю – как вышестоящих, так и подчиненных. Если бы такого доверия не было, поверьте, я бы не задержался долго на своей нынешней должности…

 

Интервью подгтовили А.Б. Аникина , И.В. Лихоманов