Разделяй ответственность и властвуй над собой

БУРОВ Сергей Владимирович

Глава города Нефтеюганска

— Многие руководители, которые пришли в управление с производства, считают, что теория управления не нужна, что все равно все решения исходят из практики, из конкретной ситуации. А как Вы считаете, нужны ли управленцу общие знания теории управления, Вам они в работе как-то помогали?

Конечно. Теоретические знания дают, в первую очередь, системность. Во-вторых, все же есть законы работы с персоналом, знание которых облегчает управленческую деятельность. Считать, что управлять людьми либо дано, либо нет — не совсем верно. Человек может получить соответствующие знания, научиться анализировать ситуацию, исходя из этих знаний и из имеющегося арсенала, предложенного наукой, выбирать наиболее подходящий ему образ действий. Да, основы, может быть, закладываются с детства, например, лидерские качества. Но это не самое главное в управлении. Я думаю, что учиться управлять нужно, и нужно учиться руководителям всех уровней. Потому что время не стоит на месте, и жизнь требует от нас нестандартных решений. Знание теории дает выбор различных концепций, из которых методом исключения подбираешь сначала традиционные решения, а оттолкнувшись от них, можно найти что-то новое.
— Как Вы считаете, человек может управлять той сферой, которую не знает глубоко? Если человек управляет строительством, он должен быть строителем, а если образованием, то учителем?

В советское время была такая система, что даже при подготовке инженеров были специальности, связанные с управлением персоналом, с кадрами. А потом уже появилась тенденция, готовить просто управленцев. Я думаю, что такая наиболее упрощенная подготовка идет от недостатка материальной базы. Я убежден, что человек в первую очередь должен обладать профессией, и это не лишняя потеря времени. Сегодня у нас есть система непрерывного образования, есть широкие возможности для получения второй специальности – от ускоренных курсов, до дистанционного обучения. Давайте честно скажем, что руководителем может быть не каждый — и это хорошо! Потому что тогда у нас не будет хороших врачей, учителей, а все будут стремиться в начальники. А как в 17 лет можно определиться, что ты будешь начальником? Вот скорректировать потом базовое образование достаточно легко, а вернуться обратно невозможно, годы потеряны. Поэтому я считаю, что все же базовым должно быть профессиональное образование у любого человека, не обязательно высшее, но важно, чтобы человек вник в суть своей деятельности. Раньше у нас было такое понятие, как рабочая интеллигенция, которое сейчас напрочь исчезло. Престижность труда падает и не из-за того, что он не востребован, а из-за деформированных представлений родителей о том, что учеба детей абы в каком вузе — это благо. Это не всегда так, но если в человеке есть соответствующие задатки, то он потом разовьет их, получит необходимые знания, и выдвинется на первые позиции.

— Вы сами изучали теорию управления?

Конечно! Я работал в Юганскнефтегазе заместителем директора по персоналу, и, конечно, я проходил обучение по работе с персоналом, и сам интересовался, есть и собственные наблюдения. Кроме того я много лет был руководителем крупного предприятия и возглавлял структуры управления делами, работал председателем Думы Нефтеюганска. То есть у меня есть разносторонний опыт управленческой работы.

— Скажите, похоже ли управление городом на процесс управления коммерческим предприятием? Как Вам помогает Ваш опыт работы в бизнесе?

В первую очередь я хочу сказать, что действительно много общего. Во-первых, любая деятельность должна быть эффективной. В бизнесе это выражается в рублях и в конкретном интересе субъекта — рост зарплаты, карьера. На муниципальной службе по-другому. Ты служишь, то есть должен эффективно нести свою службу в интересах города и его жителей. Но иногда у людей возникает такое отношение, когда заставляешь служащих работать эффективнее, то у них остается недоумение: деньги-то не мои, а муниципалитета, зачем же мне так стараться, мне-то с этого ничего не будет. Поэтому на государственной службе важно, чтобы на первом плане были не личные интересы, хотя это тоже очень важно (по части социальной защиты муниципальных служащих сделано много), а интересы города. Должно быть больше самоорганизации, самоконтроля.
Однозначно, и на предприятии, и в муниципальном образовании должна быть эффективная модель управления. Но на муниципальной службе последствия твоих действий могут быть значительно хуже, потому что от этого страдаешь не лично ты или производство, а может пострадать целый город. Например, несвоевременное принятие каких-то документов перспективного планирования может повлечь застой. Муниципалитеты это такие «мини советы министров», где есть все виды деятельности — здравоохранение, образование, строительство, транспорт, работа с молодежью, плюс еще работа с населением, с общественными организациями, органами государственной власти. Так что я думаю, управлять муниципальным образованием и коммерческим предприятием — это практически одно и то же.

Я считаю, что привнес в управление городом элементы модернизации, связанные с моим опытом работы в крупном бизнесе. Во-первых, придя сюда, я увидел, что ответственность и полномочия разных подразделений часто пересекаются. При этом часть полномочий были просто провалены, то есть были сферы деятельности, за которые никто не отвечал, и никто ими не занимался. Но на предприятии так нельзя, если что-то одно не сделано, может остановиться вся производственная цепочка. Опыт подсказывает, что надо четко распределить полномочия и меры ответственности. Мы начали работать со структурой администрации города исходя из того, как распределены полномочия органов местного самоуправления согласно 131-му закону. Эта работа была проведена, я думаю, достаточно эффективно, хотя предела совершенству нет. Мы закрепили не только обязанности, но и права, в частности право распоряжаться финансами.

Следующее мероприятие, которое так же перекликается с моим опытом работы в бизнесструктурах — это внедрение системы оценки персонала. Персонал можно обучить, рассадить, обеспечить рабочее место, но надо еще научиться его оценивать не только непосредственному руководителю, но и руководителю более высокого ранга. Поэтому мы проводим, так называемую, защиту функций. Например, при защите функций отдела его руководитель докладывает вышестоящему руководству, какие у этого отдела функции (естественно, они должны согласовываться с функциями органа местного самоуправления в целом), чем он как руководитель должен заниматься. Соответственно, каждый сотрудник отдела должен выполнять именно те функции, которые подчинены общим функциям отдела. При этом надо четко понимать, что любая функция состоит из анализа, планирования, реализации, контроля, соответственно в каждом отделе должны быть люди, которые обеспечивают выполнение этих задач.

Когда мы таким образом все разложили, оказалось, что многие функции «пересекаются», то есть два разных отдела занимаются одним и тем же делом, а это значит — никто. После того как большинство подразделений прошли процедуру защиты функций, мы внесли корректировки: где-то сократили людей, а где-то добавили, если не хватало. Какие-то функции, которые в принципе никому не нужны, вообще убрали.

Я думаю, что к концу года мы эту работу закончим, и тогда каждый сотрудник сможет видеть свои показатели эффективности. Оценка сотрудников сливается в оценку деятельности подразделений, направлений и администрации в целом. Это очень важно, потому что всем нам приятно получать премию по итогам года. Тогда уже не надо будет задавать начальнику вопрос — а будет ли премия? — Посмотри свои показатели и все узнаешь.

— Вы считаете, что можно количественно оценить работу муниципального служащего? Может ли такая оценка объективно отражать качество работы сотрудника?

Когда я говорил о разработке системы оценки эффективности служащих, все говорили, что из этого ничего не получится, потому что мы не сможем выдумать такие показатели, и вообще нельзя перевести все в цифры. Но тут подход такой. Во-первых, таких показателей не должно быть много, всего два-три. Помимо этого, мы назначаем еще косвенные показатели, которые не влияют на зарплату, но на данный момент они могут быть интересны руководителю. А оценить можно все, вопрос только в том, как к этому подойти. Показатель должен быть объективным, а если попахивает субъек тивизмом, то надо от него отказаться. Иначе для того, кого оценивают это превратится в кару, а тот, кто оценивает, порой, может оказывать давление. Я не буду философствовать по этому поводу, но любой вид деятельности, которым занимаются органы местного самоуправления можно оценить количественно.

У нас ведь есть еще очень хороший оценщик — это жители муниципального образования. Если задать вопрос: «Как вы оцениваете работу главы города?», каждый выставит оценку в баллах! Это уже комплексная оценка включает все: как люди живут в доме, тепло ли, достаточно ли магазинов, есть ли детские сады, нормальное ли обслуживание в больнице. Если способны жители оценить, почему мы не можем это на бумагу положить?

— Какие качества Вы считаете самыми необходимыми для руководителя в современном мире?

Я бы в первую очередь выделил компетентность, то есть знания. Очень долго в сознании людей сидело, что все мы всё можем, начиная от банального, что кухарка может управлять государством, заканчивая общим равенством. Я считаю, что люди, представляющие интересы населения и работающие на благо города, должны быть хорошо подготовлены. В большей степени, исключая какие-то специфические виды деятельности, это должно быть юридическое образование, потому что мы готовим нормативные акты, и люди должны понимать действия и тех, кто обращается, для кого они работают, и давать оценку своей деятельности.
Следующее необходимое качество — это ответственность. Я всегда это говорю, у меня сформировался такой жизненный принцип: «все мы делаем одно большое дело, но у нас разная оплата труда, потому что разные меры ответственности». Вот это надо всем уяснить. Мера ответственности — это не пустое слово, это реальная вещь, которая должна присутствовать у каждого человека.

Если мы говорим о профессионализме муниципального служащего, то, конечно, очень важное качество — это самоограничение. Мы понимаем, что если человек представляет интересы населения, то он должен смотреть на себя немножко другими глазами. Причем не надо бояться предшествующего опыта, «грехов прошлого», все мы люди, и все мы можем ошибаться. На муниципальной службе очень важна исполнительская дисциплина. Потому что простому жителю очень трудно судить в целом о деятельности администрации района или города, он оценивает их по каким-то контактам со специалистами, отдельными сотрудниками администрации. По отдельным людям он дает оценку органам власти в целом, это важно всегда помнить.

И еще одно из важных качеств — это постоянная учеба, скажем так, развитие персонала. Это не зазубривание каких-то сведений и норм закона, это обучение в широком смысле слова, повышение квалификации, необходимость быть в курсе того, что происходит, и как следствие – возможности профессионального, карьерного роста. Стремление к карьерному росту надо понимать так, что это не желание подняться над народом, это желание чего-то больше делать, получить квалификацию такого уровня, на котором ты можешь принести больше пользы, поднявшись на другую ступень служебной иерархии. И это нормально, когда человек стремится так самореализоваться сам и принести пользу другим. Потому что любой вид деятельности в развитии не ограничен.

Еще, что важно для муниципальной службы — здесь люди должны быть, скажем так, «подобрее». Потому что к нам обращаются люди очень разные, может прийти обратиться и совсем малыш, и пожилой человек, человек с проблемами, которому ты, зачастую, помочь ничем не можешь. Поэтому очень важны человечность, терпение, коммуникабельность. Одному человеку надо помочь, а где-то просто выслушать, пожалеть человека.

— Часто ли Вы сталкиваетесь с конфликтными ситуациями, трудными решениями и как поступаете в таких случаях? До какой степени руководитель может идти на компромисс, а когда он имеет право на собственную жесткую позицию?

Конфликтные ситуации возникают достаточно часто. И я всегда всем говорю: если не знаешь, как поступить — поступай по закону. Есть у нас в России такая проблема, что мы очень незаконопослушные, разные пословицы на эту тему у нас есть. Поэтому надо воспитывать такое отношение: хорош закон или плох, но надо его исполнять.

Второй путь поиска компромисса — это коллективное принятие решений. Да, у тебя есть собственное мнение, но тебя люди выбрали не судьей, не царем, поэтому не навязывай его. Организуй общественный совет, пригласи людей, ветеранов, общественные организации, спроси, кто что думает. Вопросы есть простые, например, на новый год мы организуем снежные городки и решаем, что изображать на горках, скульптурах. С кем надо посоветоваться? Мы посоветовались с батюшкой. Более серьезные вопросы я отдаю на откуп тем людям, которые уполномочены, либо обладают необходимыми знаниями.

Вообще как можно больше решений мы принимаем коллегиально. Есть коллегия администрации. Если же мнения разделились и никак не удается прийти к общему знаменателю, тогда, конечно, можно сказать «будет вот так», потому что иначе можно до бесконечности демагогию разводить. Но, как правило, удается прийти к согласию, потому что, когда провозглашены общие принципы и общие цели, то ответ становится очевидным. Надо только дать всем высказаться и всех услышать.

Здесь есть одна хитрость: надо, чтобы в этом коллективном решении каждый понимал меру своей ответственности, поэтому за исполнение я потом спрашиваю по полной программе. У всех была возможность высказаться, все могли дать свои предложения, так не надо потом отказываться, «а можно я не так сделаю?». А я и не принимал этого решения, все принимали, и вы сами.

Здесь есть несколько моментов: во-первых, это обязательность исполнения, во-вторых, все в одинаковых условиях и отвечают на равных, никто не сможет обвинить руководителя в том, что одни работают и с них спрашивают, а другие как бы на особом положении. И самое главное — это ответственность при принятии решения, чтобы не было желания отсидеться во время обсуждения, чтобы каждый реально взглянул на ситуацию.
Но когда ситуация экстремальная, когда надо быстро принимать решение, то, конечно, тогда вся ответственность ложится на руководителя, он принимает решение, и все должны ему следовать. Но всегда нужно понимать, кто несет ответственность, и кто будет это решение исполнять. Многие выступают с разнообразными предложениями, а когда говоришь: «Хорошо, мы это сделаем, но отвечать будешь сам», то идеи сразу испаряются. У нас очень часто возникает разрыв между идеями и ответственностью. Как сказал преподобный Амбросий Оптинский: «Учить — это небольшие камни с колокольни бросать, а исполнять — большие на колокольню таскать». Так вот, всегда есть много желающих камни кидать, но администрация — это исполнительный орган, который большие камни на колокольню таскает.

Любой человек в первую очередь должен обладать реальной профессией. А впоследствии, если в нем есть задатки руководителя, то он всегда сможет их развить, получить необходимые знания.

Знание теории управления дополняет жизненный опыт, придает системность управленческому мышлению, предоставляет варианты подходов, оттолкнувшись от которых можно найти нестандартное решение.

При поиске оптимального решения тех или иных задач, необходимо как можно больше решений принимать коллегиально. Если же мнения разделились, тогда руководитель может сказать «будет вот так», потому что иначе обсуждать можно бесконечно. Но, как правило, удается прийти к согласию, поскольку, когда провозглашены общие принципы и общие цели, то ответ становится очевидным. Надо только дать всем высказаться и всех услышать.

версия для печати