Решительность и интуиция в деле управления

СИДОРОВ Александр Леонидович

Глава города Сургута

— Александр Леонидович, что бы Вы добавили к высказыванию Вебера, или что опровергли? Что сегодня является стратегически важными качествами для человека управляющего?

Если понимать страсть, как желание делать свое дело, то, да, соглашусь, что это очень важно. Под глазомером я бы понимал скорее интуицию, потому что многие вещи в период таких резких перемен делаются на интуиции. Так как ни опыта, ни знаний еще нет, у руководителя должно быть чутье, подсказывающее ему те или иные решения. И обязательно я бы добавил сюда компетентность. Компетенция — это знания в той области, где ты прилагаешь усилия, где твои решения должны быть компетентны. Если нефтяник придет управлять строительством, даже если у него есть какойто опыт, может быть, интуиция и стремление, но нет достаточной компетенции, нет профессиональных знаний, то, я думаю, что он не будет успешен.
— А что совершенно неприемлемо для человека, который находится у власти?

Для руководителя, наверное, самое страшное – это уход от принятия решений. Потому что работа руководителя состоит именно в принятии решений. Причем, чем выше уровень руководителя, тем эти решения более ответственны, более масштабны, и тем выше цена ошибки.

— То есть, Вы имеете ввиду нерешительность?

Можно сказать и нерешительность. Но есть разные подходы к принятию решения. Один принимает решения и говорит: «Все, делаем так!», другой принимает решение на базе обсуждения, рассуждения, сомнений. Но насколько хороши сомнения до принятия решений, настолько они вредны после. И чем выше уровень руководителя, тем больше вариантов решений существует по тому или иному вопросу. Зачастую, мешает сделать выбор как раз многообразие вариантов. Если на бытовой уровень перевести: вы приходили вчера в магазин, там есть два костюма, из которых один вам велик, другой как раз, и выбирать вам, в принципе, и не приходится. А если сегодня вы приходите в магазин, а там до горизонта костюмы, то трудно принять какое-то решение, чтобы потом не мучиться мыслью, что вот тот, который я мерил раньше, был гораздо лучше, а я прогадал. Так с ума можно сойти.

— Одна из сложностей управления состоит в том, что приходится согласовывать интересы разных групп. Или Вы считаете, что руководитель должен единолично принимать решения, поскольку именно он обладает необходимыми компетенциями и полномочиями? Как выдержать баланс интересов, а где нужно настоять на своем?

Решение должно быть, прежде всего, направлено на достижение оптимального результата. Если от данного решения будут зависеть определенные группы людей, объединенных корпоративными интересами, то чем большее количество интересов удовлетворяет данное решение, тем оно эффективнее. Благо города тоже зиждется на представлениях людей о том, что хорошо. Что для одних является благом, когда строится очередной дом, для других — нарушение их комфорта. К примеру, когда три дома уже существуют, территория вокруг них благоустроена, сформировалась среда микрорайона, но по генплану рядом должен строиться еще один дом. Это благо для людей, которые получат жилье, но эти три дома протестуют и пишут, что здесь дома быть не должно, лучше устроить детскую площадку. И вот попробуйте определить, что есть благо — сделать как положено и построить дом, в котором будут 70 семей жить, но при этом он создаст неудобства во время строительства и после — будет теснее, будет стоять еще три десятка машин, больше детей на площадке. Или благо – это пойти навстречу этим трем сотням уже проживающим и сохранить их комфорт?
— Чем же Вы руководствовались при разрешении такой ситуации?

Я руководствовался необходимостью завершить застройку этого микрорайона, пусть создав какие-то кратковременные неудобства проживающим. Во-первых, в таком случае решается задача совершенно утилитарная — достраивается микрорайон, завершается благоустройство, замыкается инфраструктура. Во-вторых, создание подобных прецедентов чревато тем, что и дальше придется следовать сиюминутному мнению любой группки людей, заинтересованных в каком-то частном решении.

Любое решение сопряжено с ущемлением чьих-то интересов. Приходится идти на такие непопулярные меры, ведь жители тех ветхих домов, которые надо расселять, не пришли, не встали за мной и не сказали: «Вас всего сто человек, вы не ставьте свои интересы выше интересов города в целом». Им все равно, как я буду решать проблему. Поэтому здесь принимает решение руководитель, и какое-то время он представляет всех тех, кто есть на самом деле в этом городе.

— Насколько глубоко Вы занимаетесь кадровыми вопросами в администрации?

Если говорить о расстановке, подготовке, переподготовке, аттестации, формировании резерва, то я этим занимаюсь очень плотно и регулярно. Регулярно в силу того, что у нас законодательство достаточно часто меняется, определяя критерии и принципы формирования и функционирования местного самоуправления. Безусловно, занимаюсь расстановкой кадров, потому что ведь насколько эффективны руководители среднего и низшего звена, настолько оперативно и эффективно срабатывает вся система самоуправления. И второе, что гораздо важнее, даже чем собственно эффективный управленец — взаимодействие руководителей. Это важно, поскольку многие решения реализуются либо по цепочке, либо в параллели несколькими структурными подразделениями одновременно. Например, информационно-аналитическое управление: будь там на месте руководителя золотой человек, сам по себе эффективный, который идеально подобрал и расставил специалистов, но если у него нет контакта с другими ведомствами, умения решать вопросы во взаимодействии с другими структурами, проку от него будет немного.

— Такая слаженность работы за счет чего обеспечивается? Какова Ваша роль в налаживании такой работы, или просто люди хорошо подобрались?

Когда люди хорошо подобрались, они хорошо погуляли, потом вспоминают об этом — вряд ли можно рассчитывать на большее. Основа такого эффективного взаимодействия — это хорошо прописанные регламенты и положения о структурных подразделениях, а в структурных подразделениях — должностные инструкции, дабы функции не пересекались.

Очень важный момент — постановка задачи. Когда руководитель четко формулирует задачу — визой ли на документе, который направляет для исполнения, или решением совещания, тогда и специалисты, и руководители следующего звена нацелены на решение этой задачи. Если же задача четко не сформулирована, размыта, если они не сорганизованы на уровне регламентов работы или положений о своих структурных подразделениях, то будь они семи пядей во лбу, они в любом случае будут буксовать.
— Вас устраивает существующая система подбора кадров, не возникает ли в администрации сложностей с замещением должностей?

Я считаю, что действующий сегодня механизм формирования резерва кадров работает очень хорошо и во многом решает эту проблему. У нас резерв кадров открыт, информация о каждом кандидате заносится в банк данных, который доступен и другим муниципальным образованиям. Допустим, формируется резерв кадров путем конкурсного отбора. Кандидат должен быть только один, поэтому победителя конкурса мы заносим в кадровый резерв, составляем для него персональный план подготовки. А сведения о тех, кто, на наш взгляд, тоже достоин быть в резерве, заносятся в банк данных, который открыт для других субъектов Федерации.

— С Вашей точки зрения, как надо строить работу с резервистами, какие знания они должны получить, чего достичь, находясь в резерве? Как можно их развивать?

Для всех, кто попал в резерв кадров, составляется индивидуальный план подготовки. Резервисты, которые работают в нашей структуре, направляются на курсы повышения квалификации. Мы специально создали управление, которое занимается этой подготовкой на плановой основе. Для такой работы мы приглашаем специалистов из институтов Москвы, Санкт-Петербурга, поскольку это значительно дешевле. Кроме того, руководитель, с которым работает резервист, сам «натаскивает» его, дает ему больше возможностей войти в курс дела, привлекает к большему количеству вопросов. Может быть, проводит какие-то индивидуальные беседы, дает задания.

— Не бывает ли такого отношения — зачем я буду развивать человека, а то вдруг, как говорится, завтра меня самого попросят?

да, есть и такая психология — зачем я буду держать вокруг себя людей, которые на моем фоне будут выглядеть предпочтительнее. Но я думаю, что все-таки у нас на первом месте ответственность руководителя. Каждый знает, что если его и снимут с должности, то не потому, что около него работает кто-то, кому нужно это место. Я не буду говорить за всех, но в нашей администрации, у меня в аппарате, никто не работает по принципу знакомства, родства. Работают те люди, кто по профессиональным качествам, по своему уровню в состоянии замещать те должности, которые замещают. Поэтому и не возникает страха, что их могут снять только потому, что кого-то там из протеже тащат. Поэтому, как правило, люди достаточно адекватно относятся к необходимости кадрового резерва. Кстати, у нас при конкурсном отборе процентов 25-30 резервистов попали не из аппарата, а просто люди, которые написали, заявление, что хотят участвовать в конкурсе, и подошли по критериям отбора, есть даже иногородние.

— Как Вы в целом оцениваете состояние, уровень профессионализма работников администрации?

Проблема заключается вовсе не в уровне профессионализма. Просто раньше, в 90-х годах прошлого века, в начале 2000-х люди многому учились с нуля, поскольку до этого местного самоуправления не существовало вообще, это были кадры-практики, которым все приходилось осваивать на ходу. Например, коммунальное хозяйство состояло из разрозненных ведомственных коммунальных хозяйств, в которых были свои управленческие структуры, везде все было по-разному. В середине 2000-х годов стали уже приходить выпускники вузов, причем не специализированных вузов, а специально подготовленные юристы, экономисты, менеджеры. То есть, вырастает целое поколение управленцев, которые оторваны от «земли», от производства, и которые не работали и не жили по принципу «надо». Ими зачастую управляет только то, что написано на бумаге, и вот за этой бумагой, к сожалению, уже многие не могут увидеть, собственно, а во имя чего мы работаем-то, что мы должны сделать.

Плюс добавьте на сегодня, не знаю для чего, населяемое на федеральном уровне отношение к чиновнику, как к некому человеку второго сорта, изначально корыстному, ленивому, принимающему какие-то решения во вред народу. Это не добавляет ни авторитета власти, ни энтузиазма чиновнику, ни желания действовать на свой риск, добиваясь результата. Он превращается в чистого функционера, который говорит «это нельзя, потому что вот здесь написано, а это нельзя, потому что тут указано».
— Как в таких условиях, исходя из таких наличных данных в смысле кадров, должна строиться система повышения квалификации, переподготовки? Какие знания востребованы в первую очередь?

Сложно сказать, потому что бывают великолепные программы по тематике, по вопросам, которые там прописаны, но за программой не стоит заявленный уровень знаний, нет ответственности преподавателей. Квалификацию стали повышать все, кому не лень, это стало способом заработка для достаточно большого количества людей. В последние годы вроде схлынула эта волна без конца всех учащих, а мы научились все-таки понимать, где есть достойные школы, где действительно можно учиться.
Другое дело, что есть фундаментальные знания, которые чиновник должен иметь как базу, а есть курсы, где надо оперативно «натаскать» людей на выполнение той или иной программы, того или иного закона как, например, реформа ЖКХ. Значит надо, чтобы Министерство регионального развития организовывало специальные курсы: вот программа, вот механизм ее реализации. Если этого не будет, то пока еще информация докатится до нас! Это даже не повышение квалификации, это натаскивание на исполнение того или иного сегодня актуального и нового закона, чтобы чиновник на месте знал, как это работает, например, ценообразование, тарифообразование. Я далек от мысли, что в Минэкономразвития кто-то сел и написал программу или закон. Ясно, что их разрабатывают, по крайней мере, консультируют специализированные институты или группы специалистов. Поэтому если уж учиться, то в первую очередь у тех, кто являлся «родителями» этого документа, поскольку они в состоянии донести, что имелось ввиду, если что-то непонятно или возможно двойное толкование каких-то положений в этом документе.

— Александр Леонидович, как Вы считаете, управленческая культура или «культура управленца» — это набор каких-то специфических качеств, специальных компетенций, или служащий должен быть просто в общечеловеческом смысле культурным?

Нет, безусловно, есть специальные требования. Потому что чиновник, как правило, работает с людьми, его решения или действия во многом влияют, если не на судьбу, то, во всяком случае, на какие-то жизненные ситуации других людей. Работа с людьми сама по себе требует определенного набора качеств. У меня был в управлении главный технолог, которому цены не было как технологу, он чертеж читал с первого взгляда, великолепно технические решал все вопросы. Поставили его на должность главного инженера, где надо работать с людьми, — и все, человек потерял себя, он не на своем месте. Неспроста мы тестируем своих специалистов на то, могут ли они работать с людьми, на коммуникабельность, лидерские качества. Более того, на основе этого исследования, мы решили разделить чиновников на тех, чья деятельность связана с работой с посетителями, и тех, чья не связана. Посетители ведь редко приходят с радостными новостями, они приходят с теми или иными проблемами, зачастую, неразрешимыми в рамках действующего законодательства. И вот мы постарались убрать с прямого контакта с людьми тех, кому по складу характера или по психотипу трудно общаться. Такой человек может великолепно работать с бумагами — и цены ему не будет, если он на своем месте. Вот это еще одна из задач управления — грамотно распределить функции, сделать так, чтобы каждый оказался на своем месте.

Сведения о результатах тестов распределяется так: свой результат ты знаешь сам, результаты отдела знает начальник отдела, результаты управления знает начальник управления, и так далее. О соседе, о коллеге вы ничего не знаете, как и он о вас. Это дает руководителю возможность пользоваться этими результатами, учитывать их. Расставлять людей — все равно, что пазл собирать, все кусочки вроде есть в картинке, но сделать так, чтобы все друг другу подходили, стыковались — вот это сложность.

— Один из существенных вопросов муниципальной службы это критерии оценки эффективности служащих. Как Вы считаете, можно ли разработать какую-то шкалу, например, количественных показателей для оценки работы чиновников?

Мы разработали. А вот как работать будет, еще посмотрим. Мы с прошлого года этим занимались, поскольку если есть фактор, который формирует вознаграждение муниципального служащего через выплату надбавок, то, следовательно, нужны критерии — почему этому установили надбавку 50, а тому 70 %. В данном случае уравниловка кроме вреда ничего не несет. Если у всех одинаковые надбавки, то нет смысла работать лучше, особенно, если рядом кто-то бездельничает и получает столько же.

— Недавно был принят Кодекс поведения государственного служащего, его появление должно как раз способствовать повышению культуры управления. Есть смысл в тех же целях разрабатывать кодекс муниципальных служащих?

Я думаю, что в этой сфере вполне достаточно тех нормативных документов, которые есть и закона о муниципальной службе. А вот что действительно важно, так это прописать взаимоотношения чиновников разных уровней. Потому что, так или иначе, все происходит «на земле», то есть в конкретных поселениях, которые являются полем деятельности муниципальных чиновников. Муниципалитеты юридически никому не подчиняются, на то оно и самоуправление. Но федеральные чиновники, чиновники субъекта Федерации ведут себя по принципу «быстро нам дай, чтоб вчера было».

Я могу привести множество примеров, когда требуют информацию, безотносительно того, что ее уже запрашивали, и она там есть в электронном виде и в бумажном, просто сейчас надо поискать или вспомнить куда засунул, поэтому проще запросить снова. Или когда требуют, чтобы вот это было немедленно, к пяти часам, и не важно, что у тебя своих дел «по горло». Или 18-го числа приходит бумага, что 17-го надо было дать те или иные данные. И никто не думает, что документ надо подготовить, и что есть еще множество своих обязанностей, и определенная ответственность за их исполнение. Там «наверху» полагают, что муниципалитеты должны работать на них. Вот половина моей почты состоит из писем «ответьте на то, пришлите это». И это тоже элемент корпоративной культуры: сверху потребовали немедленно какой-нибудь пустяк, нижестоящие органы по цепочке тоже запрашивают, чтобы было «бегом», и так далее.

Если смотреть, телевизор, то вообще создается впечатление, что действует целенаправленная политика формирования отрицательного имиджа муниципального уровня власти. То есть, все, что хорошо и благо — это исходит от президента и премьера, а все, что плохо и не получилось — так это опять на местах напортачили, чего-то недопоняли, либо просто ничего не делают. Как следствие, все наши беды можно свалить на муниципалитеты. Например, президент потребовал – выдайте зарплату, «прикрикнул» на губернатора, а губернатор требует уже с меня. А я где эти деньги возьму? И вообще, юридически указания губернатора не обязан выполнять. Вот и получается, что во всем муниципалитеты виноваты, а почему? — потому что не слушаются и сами ничего не понимают. Так снова можно к назначению глав городов прийти и никакого самоуправления.

Для руководителя важно в первую очередь уметь принимать решения и обладать для этого необходимыми компетенциями. Решение долж но быть направлено на достижение оптималь ного результата, и если от него зависят разные группы людей, объединенных корпоративными интересами, то чем большее количество интере сов удовлетворяет данное решение, тем оно эффективнее.

Задача руководителя и в том, чтобы обеспечить взаимодействие разных подразделений внутри организации, которой он управляет, поскольку многие решения реализуются либо по цепочке либо в параллели несколькими структурными подразделениями одновременно.

Необходимо четко формулировать задачу, тог да и специалисты, и руководители следующе го звена нацелены на ее решение, если же за дача четко не сформулирована, размыта, если подразделения не сорганизованы на уровне регламентов работы, то их деятельность будет не эффективна.

версия для печати