Управление производством социальных благ

КОЛЬЦОВ Всеволод Станиславович

Директор Департамента здравоохранения Ханты-Мансийского автономного округа - Югры, кандидат медицинских наук

— Всеволод Станиславович, на Ваш взгляд, какие качества требуются современному руководителю?

Начнем с того, что современная стадия развития общества сама определяет требования к руководящему составу, необходимые в системе здравоохранения. В первую очередь, я считаю, это компетентность. Для советской системы управления долгое время было характерно такое отношение, когда считалось, что хороший хирург обязательно будет хорошим главным врачом. Однако данная формула не всегда работала. Несомненно, за счет авторитета, который человек зарабатывал как специалист, надежно выполнявший свою работу по лечению больных, он пользовался уважением, это было для него ресурсом, позволяющим решать определенные задачи. Но, тем не менее, управлять каким-то процессом и лечить человека — это достаточно разные вещи. Поэтому, первое качество, которое, на мой взгляд, является важным для руководителя — это управленческая компетентность.
Управление — это серьезная наука, достаточно молодая, но в то же время бесконечно обновляющаяся. Существуют различные школы управления, различные подходы в социальной и экономической сфере, и руководитель должен в них ориентироваться. Общаясь со своими коллегами, с главными врачами, с руководителями органов управления, для того чтобы определиться в их компетентности, я задаю вопрос: «Что вы понимаете под управлением?». Казалось бы, простой вопрос, но еще совсем недавно можно было услышать некомпетентные ответы. Это значит, что надо серьезно заниматься повышением управленческой компетентности в системе здравоохранения.

Я считаю, что для современного управленца очень важным качеством является способность к мобилизации для решения задач в короткие сроки. Мы живем в очень динамично развивающемся мире, и особенно сейчас, в период финансовых сложностей, надо уметь быстро мобилизовывать все свои ресурсы — интеллектуальные, эмоциональные, личностные — на решение неожиданно возникающих проблем.

Безусловно, важной компонентой профессионализма я считаю умение создать команду, собрать людей, которые полностью поддерживают его идеи. Это всегда было очень важно, но сейчас, я думаю, вдвойне: единомышленники необходимы для того, чтобы в изменяющихся условиях они четко осознавали конечную цель.

Не менее важное качество для управленца — это полная самоотдача. То есть он должен искренне верить, что его дело действительно нужное и правильное, и полностью себя этому делу отдавать. Управлять сейчас по-другому не получается, потому что в системе здравоохранения происходит много положительных процессов, которые требуют внимания, глубокого проникновения в их суть. Управленец должен быть хорошим таймменеджером, то есть специалистом по технологиям планирования. Когда очень много задач, и к одному времени ты должен сделать десяток дел, то надо уметь четко выделять приоритеты. Понятно, что в идеальном варианте хочешь успеть все, но для этого не хватает ресурсов.

Далее, управленец должен обладать харизмой. Кажется, что это такое свойство, которое либо есть, либо нет. Но я считаю, что харизма управленца в том, что он должен быть справедлив к своим подчиненным. Люди могут простить все, могут простить некомпетентность в каком-то вопросе, потому что знать все невозможно. Но простить несправедливость — это всегда очень больно и сложно. Поэтому я считаю, что те, кто заслужили, должны быть поощрены, те, кто провинились — должны быть наказаны. Это нормально, это принципы справедливости, и на этом основывается харизма лидера.

Для управленца еще важно обладать перспективным мышлением. Он должен видеть риски, то есть быть в определенном смысле ясновидящим — предвидеть возможные трудности, сложные ситуации. То есть у него должно быть чутье, интуиция, способность логически просчитывать возможные угрозы. Хороший руководитель должен просчитать последствия собственных действий, потому что не бывает решений, которые приносят только пользу.

Конечно, это далеко не все качества, которые необходимы руководителю, но я постарался обозначить те, которые мне кажутся, безусловно, необходимыми: компетентность, ответственность и справедливость. И еще одно важное свойство управленца — он должен обладать особым чувством человечности. Его невозможно воспитать, в отличие от тех, о которых я говорил выше. Так врач может быть прекрасным профессионалом, но если ему природой не заложен в сердце этот фактор гуманности, то он будет холодной, просто делающей свою работу машиной. Есть профессии, где это не важно, но в работе с людьми умение сопереживать, чувствовать чужую боль, искренность просто необходимы, и особенно для руководителя.

— То есть, компетентность не обязательно связана с медициной? Может ли руководить сферой здравоохранения человек, вообще не имеющий медицинского образования?

В мире есть опыт разного рода. Есть страны, где считают, что ни в коем случае нельзя, чтобы здравоохранением руководил человек, не имеющий медицинского образования, другие считают, что можно. Например, в Дании в 80-е годы начали активно приводить к управлению здравоохранением менеджеров из бизнеса, не врачей, а экономистов. Но в 2000-х годах остановилась на паритете — 50 % руководителей учреждений здравоохранения — это врачи, а 50 % — экономисты.

Я считаю, что базовое образования управленцев в системе здравоохранения должно быть медицинское. Все-таки, система здравоохранения обладает определенной спецификой, это серьезно влияет на процесс принятия управленческих решений. Во-первых, для того, чтобы добиваться результатов, нужно иметь понимание, что такое качество здравоохранения. А во-вторых, надо знать, как работает система здравоохранения, чем живут, чем дышат подчиненные — медицинские сестры, санитарки, как выстроена система управления на уровне больницы. То есть, мало иметь высшее медицинское образование, но надо поработать в больнице. И если у человека, получившего медицинское образование, поработавшего в больнице, есть еще и задатки управленца, если его дополнительно готовить как менеджера, то это будет оптимальный вариант.

Как только мы ставим управлять здравоохранением человека с экономическим подходом, то у нас начинают преобладать вопросы экономической целесообразности. Но здравоохранение не дает продукта в общепринятом смысле слова. Здравоохранение оказывает медицинские услуги, но это ни в коем случае не продукт. Я бы тут четко разделил, потому что здравоохранение дает социальное благо. Разница в том, что продукт это то, без чего можно обойтись — башмаки, одежда, а социальное благо вытекает из системы взаимоотношений лечебного учреждения и пациента, из ценности человеческой жизни. Здоровье человека, его жизнь — слишком важные вещи, чтобы оценивать их с позиции производства. Нельзя человеческую жизнь защищать и бороться за нее, подсчитывая издержки и экономию. Работа врача всегда имеет в себе божественное начало. И тот человек, который управляет здравоохранением, должен видеть пациентов, понимать, что значит «болит», должен понимать, что делает врач, когда привозят ребенка с переломом, и как он плачет. Только это позволяет правильно выстраивать систему взаимоотношений с подчиненными, с врачами, понимать последствия своих решений, потому что видение задачи сверху и реализация ее снизу, не всегда совпадают.
— Вы сказали, что важно сплотить команду единомышленников. Но что для этого нужно, какие методы и способы могут в этом помочь, что рекомендует наука?

Есть только один способ — убеждение. То есть, здесь задача руководителя — зажечь своих коллег, убедить людей, что именно в этом направлении надо двигаться, и именно так поступать. Понятно, что в таком случае на руководителе лежит вся полнота ответственности за выбранный образ действий. Другого пути, кроме как путь убеждения, если хотите, путь «эмоциональной вербовки» людей в свою команду, я не знаю. Я иногда пользуюсь таким аргументом, когда мы с коллегами обсуждаем итоги работы, я им говорю: Мы с вами сделали за неделю вот такое дело, за месяц еще что-то большее, а представляете, как мы будем старыми, беззубыми, и будем внукам рассказывать, что именно мы этого добились. Это же здорово, люди должны быть уверены, в том, что направление, которым ты их ведешь — это правильный путь.
Твои аргументы должны быть понятны коллегам, а не так что ты сам себе что-то решил и сказал «быть посему». Почему именно так? — люди должны это понимать. Надо привести свои доводы, а если кто-то не согласен, тогда сообща обсудить эти проблемы. Все-таки, было бы неправдой утверждать, что со всеми людьми можно договориться. Но самое ближнее окружение руководителя, твои непосредственные помощники, конечно, должны быть твоими единомышленниками.

— Вы можете про себя сказать, что Вам удалось создать такую команду?

Возможно, этот ответ покажется самонадеянным, но я считаю, что Департамент здравоохранения в целом — это действительно команда единомышленников.

— Всеволод Станиславович, сейчас много внимания уделяется такому вопросу, как оценка эффективности работы государственного служащего. Какие могут быть критерии, можно ли вообще количественно оценить работу государственного служащего и Департамента здравоохранения в целом?

Формализация подхода к оценке любой деятельности — это всегда непростая задача. Еще раз подчеркну специфику системы здравоохранения, поскольку объем нашей работы не прогнозируем. Понятна численность, с которой мы работаем — 1,5 млн жителей округа, но невозможно прогнозировать, кто чем заболеет. Можно смоделировать математически, но всегда будет велика доля неопределенности. Тем не менее, у нас есть определенный набор критериев. Во-первых, мы разработали критерии оценки деятельности главных врачей и руководителей органов здравоохранения и продолжаем их совершенствовать, дополнять. Во-вторых, мы разработали математическую модель оценки работы системы здравоохранения в целом. Это тоже наша находка, наше ноу-хау.

В-третьих, есть критерии, по которым мы оцениваем деятельность муниципального образования в здравоохранении. Основные показатели для нас такие: смертность, количество заболевших, продолжительность пребывания пациентов в стационаре, осложнения, возникшие в ходе лечения, послеоперационная, младенческая, материнская смертность, показателей достаточно много. Эти цифры мы вводим в программу, которая выдает показатель оценки работы в том или ином муниципальном образовании. Есть еще система поправочных коэффициентов. Например, у нас в муниципальных районах население намного старше, чем в городах, соответственно, использовать одинаковый подход и там, и там некорректно. По полученным показателям 22 муниципальных образования выстраиваются по рейтингу. Первые десять это лидеры, остальные — это те, в которых нужно еще поработать.

Мы расцениваем управление, как процесс, направленный на достижение поставленной цели. Если исходить из этого определения, то в процессе управления необходимо в первую очередь четко ставить перед собой цели. Это тоже целая наука конкретизации цели — для чего мы работаем, к чему мы стремимся. Что входит в наши цели? Обеспечение деятельности лечебнопрофилактических учреждений, работы системы здравоохранения. Это слишком широко, надо конкретизировать цели нашего управления в определенном временном периоде. затем, необходимо актуализировать эти цели, то есть понять, что это действительно те цели, достижение которых необходимо, а не то, что нам просто интересно или легко сделать. Это должны быть такие задачи, которые необходимы обществу на данном этапе.

Когда цели определены, необходимо переходить к вопросам, связанным с так называемой управленческой триадой — ресурсы, технологии, результат. Нужно взвесить ресурсы, необходимые для решения задач, направленных на достижение поставленной цели. Затем надо отобрать технологии или методы, в том числе управленческие, которые приведут к цели. И наконец, должен быть определен результат, которого можно достичь, привлекая данные ресурсы и технологии.

Для всех государственных служащих Департамента мы составляем план работы. Когда для каждого подразделения составляется план работы на квартал, на год, то для любого сотрудника определяются его задачи на этот год. Но нельзя поставить задачу так, к примеру, что, главный специалист должен подготовить 200 запросов в муниципальные образования. Может быть, необходимо 250 или 150, к тому же запрос запросу рознь — один на пятидесяти страницах, второй на одной. Поэтому эффективность деятельности сотрудника мы меряем на основании решения или не решения поставленных перед ним задач.

В то же время, программа государственных гарантий содержит очень четкие критерии оценки эффективности деятельности системы здравоохранения. Например, такой показатель, как смертность населения. В округе этот показатель составляет 6,7 — это в два раза ниже, чем в целом по стране. Невозможно его снижать до нуля, человек смертен, есть заболевания, которые приходят к нам вместе со старостью, и люди так или иначе будут умирать. Но мы можем поставить задачу стабилизации показателя смертности. И оцениваем свою работу по тому, получен ли результат, стабилизировали или нет. Если показатель смертности вырос, то разбираемся почему. Люди умирают по разным причинам: сердечнососудистые заболевания, онкология, травмы, отравления. Выясняем, что увеличилась смертность от сердечнососудистых заболеваний. Смотрим, в каком муниципалитете. Оказывается, там врач кардиолог ушла в декрет. Значит надо искать нового специалиста. Если нашли, решили проблему, то показатель опять стабилизировался. Таким образом измеряем эффективность нашей работы, оценивая достижение целевых показателей и задач, которые стоят перед департаментом и его подразделеиями.
— Получается ли у Вас заниматься самообразованием, повышением квалификации?

Мне предоставили возможность закончить очно-заочную ординатуру по организации здравоохранения. Кроме того, я учился в аспирантуре в Центральном научно-исследовательском институте организации и информатизации здравоохранения. Я являюсь соавтором методички «Организация процесса принятия и контроля реализации управленческих решений» 2002 года. Учиться всегда хочется, это всегда интересно, но вопрос в том, что учеба сама по себе это не самоцель, это инструмент получения знаний, которые, в свою очередь, служат инструментом для выполнения стоящих перед тобой задач и целей. Удается учиться, может, не так много, как хотелось бы, но удается.

Управление можно рассматривать как процесс, направленный на достижение поставленной цели. Если исходить из этого определения, то в процессе управления необходимо в первую очередь четко ставить перед собой цели. по тому, достигнуты цели или нет, оценивается эффективность работы всей структуры и каждого человека в отдельности. Для того, чтобы быть хорошим руководителем, необходимы различные качества, но компетентность, ответственность и справедливость — самые важные из них. Кроме того, нужно иметь способность к мобилизации для решения задач в короткие сроки, умение создать команду.

версия для печати