Высокая управленческая культура не позволяет работать плохо

ГЕРЛОВСКИЙ Георгий Витальевич

Заместитель руководителя Администрации Губернатора Ханты-Мансийского автономного округа - Югры

— Георгий Витальевич, какая из двух составляющих управленческой культуры, с Вашей точки зрения, более важна: профессионализм, нацеленный на эффективное решение поставленной задачи, или нравственная мотивация госслужащего?

Эти две составляющие можно разделить только в теории. А на практике любое профессиональное управленческое решение включает в себя нравственную мотивацию, хотя человек, принимающий это решение, может руководствоваться исключительно соображениями эффективности. Возьмем для примера, жилищно-коммунальное хозяйство.

Если в доме тепло, если не отключают без предупреждения и без объяснения причин воду, если регулярно вывозят мусор, следят за чистотой, — значит, управляет всеми этими процессами компетентный человек, профессионал. И не важно — «технократ» он по своим взглядам или «социократ». Жильцы дома его всегда поддержат и поймут. Ну, а когда в подъезде грязно, когда с утра во дворе грохот контейнеров, а потом вокруг них валяется неприбранный мусор, когда коммунальная служба отключает воду, не предупреждая об этом людей заранее, то каким бы хорошим человеком не был руководитель, какими бы высокими нравственными мотивами он не руководствовался, люди будут страдать и выражать недовольство. И, значит, в работе данного руководителя отсутствуют обе составляющие управленческой культуры. Нравственная мотивация управленца проявляется в его высоком профессионализме, а непрофессионализм (к слову сказать, в любой области) безнравственен!
Мы не должны забывать, кроме того, что профессионализма (как наличия необходимых знаний) и этической мотивации недостаточно для того, чтобы человек стал хорошим управленцем. Требуются еще опыт и личностные качества — такие, например, как умение быть лидером, способность получать удовольствие от хорошо сделанной работы. Это, с моей точки зрения, тоже необходимые элементы управленческой культуры. Без практики, без опыта выработки решений человек не может стать хорошим руководителем, хорошим управленцем. Ну, а если он еще вдобавок равнодушен к результатам своего труда, если не получает никакого удовольствия от хорошо выполненной работы, если его не огорчают провалы и неудачи, то у данного человека, думаю, проблемы с управленческой культурой.

— Вы являетесь заместителем председателя комиссий по формированию резерва кадров и по замещению вакантных должностей. Для каких органов власти подбирают кадры эти комиссии, кто входит в их состав?

Обе комиссии занимаются подбором кадров для тех органов исполнительной власти, которые находятся на кадровом обеспечении Администрации Ханты-Мансийского автономного округа — Югры. в первую очередь, это Администрация Губернатора и Правительство округа и еще около десятка органов исполнительной власти Югры, не имеющие своих кадровых служб.

В каждую комиссию входит по семь сотрудников администрации, а также по три независимых эксперта, в основном из числа преподавателей Югорского государственного университета. Кроме того, в состав комиссий включаются руководители департаментов и органов власти, для которых и отбираются кандидатуры в кадровый резерв или на вакантные должности.

— Речь идет о каких-то высоких должностях?

Нет, отбираются кандидатуры на все должности — начиная от рядовых специалистов и вплоть до руководителей служб, департаментов.

— Каков механизм работы комиссий? Точнее сказать, каковы те формальные процедуры, которые должны пройти кандидаты, прежде чем в отношении их будет вынесено положительное или отрицательное решение?

После сбора и подачи необходимых документов, человек проходит тестирование. Все органы власти, для которых мы готовим резерв или подбираем сотрудников, разработали тесты на знание действующего законодательства и специфики своей деятельности. На этом этапе осуществляется проверка компетентности человека в той сфере, в которой он предполагает работать. Мы проводим еще и психологическое тестирование кандидатов, чтобы понять, какими качествами они обладают, что им больше подойдет — аналитическая работа, должность, связанная с выполнением обязанностей «от сих до сих» или же должность, предполагающая готовность брать на себя ответственность за принимаемые решения, умение быть лидером, руководителем.

Психологического тестирования раньше почему-то сильно боялись. Теперь, наоборот, государственные служащие выражают стремление пройти тест, чтобы получить оценку личностно-профессиональных качеств. Видимо, это служит для них каким-то жизненным ориентиром, помогает обрести внутреннее равновесие.

Завершающим этапом отбора кандидатур является собеседование. Если речь идет о кадровом резерве, то собеседование мы доверяем провести руководителям департаментов и управлений, где человек предполагает работать. И лишь в случае возникновения разногласий проводим собеседование еще и в комиссии. При замещении вакантных должностей собеседование проводится только в комиссии.

— Ну вот, перед комиссией человек, благополучно прошедший все тесты, имеющий необходимые документы и подтвердивший свою профессиональную компетентность. Ваша задача решить: подходит он для государственной службы вообще, для этой конкретной должности или не подходит? На основании чего Вы лично примете решение?
Да, это действительно самый главный и самый сложный вопрос! Меня в первую очередь интересует, почему человек идет на государственную службу, что им движет? Я задаю этот вопрос не затем, чтобы ошарашить, а чтобы расшевелить его, заставить вновь обдумать свои мотивы и более четко сформулировать их перед комиссией.

— Разве на такой вопрос можно ответить что-нибудь, кроме банальностей? Помните, как при приеме в комсомол задавали точно такой же вопрос, и на него был стандартный ответ, который заставляли заучивать наизусть: «Хочу быть в рядах передового отряда молодежи, строителя коммунизма»?

Бывает, что и сегодня человек может сказать комиссии — хочу, мол, приносить пользу стране, жителям округа. Но такого рода пафосный мотив звучит редко. Некоторые, особенно женщины, больше всего ценят в государственной службе высокий уровень социальной защищенности. Речь идет не о высоких зарплатах, а о том, что их платят регулярно, что есть возможность получать премии, в случае необходимости поправить здоровье и т.д.

— Но ведь это не довод, чтобы принять человека на государственную службу!

Разумеется, это не довод. Готовясь к заседанию комиссии, я внимательно изучаю документы, представленные каждым кандидатом, включая результаты тестов. Как правило, общая картина — что представляет данный человек в профессиональном и даже личностном плане — становится достаточно ясной еще до очного знакомства. Собеседование позволяет, во-первых, уточнить некоторые моменты, не вполне освещенные в документах, а, во-вторых, проверить на соответствие, что человек говорит о самом себе с тем, что говорят нам документы.

— Внешний вид, манера поведения играют какую-нибудь роль в глазах комиссии?

Конечно, внешний вид, прическа, манеры кандидата психологически воздействуют на членов комиссии. По одежке встречают, — это так. Но воздействие внешнего обаяния человека заканчивается, если он (или она) вдруг начинает краснеть, бледнеть, путаться, отвечая на вопросы о гражданской службе вообще, о специфике работы департамента или управления, куда предполагает устроиться и т.д. Если человек знает, о чем его спрашивают, он отвечает, ясно и четко излагая свои мысли. А если не знает, начинает говорить, что он — человек обучаемый, и что как губка готов впитывать новую информацию. Когда доходит дело до «губки» (а это случается, увы, нередко), разговор можно считать оконченным.

— Вас интересуют одни только знания или же, наряду с ними, общий «культурный горизонт» человека, поступающего на государственную службу?

«Культурный горизонт» во многом зависит от возраста человека и его жизненного опыта, который накапливается с возрастом. В 25 лет он один, в 40 лет — другой. Хотя у некоторых людей «горизонт» почему-то не расширяется с возрастом. Для меня это, к слову сказать, большая загадка. Решая вопрос о принятии человека на государственную службу, я сопоставляю то, что вы называете «культурным горизонтом» с должностью, на которую претендует человек; стараюсь выяснить, достиг он этого «горизонта» или, может быть, шагнул дальше...

— Предположим, что все процедуры — сбор документов, тестирование, собеседование — уже пройдены, и из десятка кандидатов у вас осталось два. Их знания, опыт, «культурный горизонт» и даже внешность — не позволяют комиссии однозначно склониться в пользу того или другого. Что делать?

В таком случае решающее слово будет за руководителем департамента или управления, куда человек хочет поступить на работу. При одинаковом уровне знаний и способностей, только руководитель может определить — годится ему этот человек или нет. В конце концов, ему с ним работать, и здесь играет роль такой фактор как психологическая совместимость начальника и подчиненного, человека и коллектива.

— И все же ни Вы, ни комиссия в целом не всеведущи. Каким бы сложным не был процесс отбора, он не гарантирует защиты от ошибок, ведь так?

От ошибок не застрахован никто — ни члены комиссии, ни сам кандидат. Иной раз бывает — победил человек на конкурсе, получил должность, которую хотел, а через некоторое время сам подает заявление на увольнение. Ошибся! На поверку выяснилось, что его не устраивают либо режим работы, либо зарплата, либо какие-то другие факторы, которые он не учел раньше, а то и все вместе. Чаще всего это случается, когда человек проходит по конкурсу на замещение вакантной должности. Вот почему сегодня руководители охотнее берут людей из кадрового резерва.

— Что Вас, как заместителя председателя комиссий, больше всего не устраивает или раздражает в самой процедуре отбора или в сложившейся практике его реализации?

Недовольство, назовем это так, возникает, когда руководители не занимаются работой по формированию кадрового резерва и спустя рукава относятся к участию в работе комиссий.
На ведущие должности они еще как-то стараются найти людей, а как только берем уровнем ниже — встречаем полное безразличие с их стороны! Руководители ждут, видимо, что хорошие специалисты сами придут к ним — прямо с улицы. А так не бывает! С улицы приходят, как правило, те, что как губка готовы впитывать новую информацию. В советское время был налажен четкий порядок: пришел на работу, будь добр, ищи себе замену на случай, если тебя переведут в другое место. Потом это куда-то ушло. Сегодня мы возрождаем утраченное, тем более что рост профессиональных качеств «команды» управленцев находится в списке приоритетов Губернатора, и мы стараемся ему в этом помогать.

— Есть еще один аспект управленческой культуры — это рабочий стиль, рабочая атмосфера. У всякого коллектива они разные. Можно ли сказать, что в округе сложилась какая-то определенная управленческая атмосфера, отличающаяся от других регионов?

Культура — «материя» тонкая! Государственные служащие округа не представляют единого коллектива. Это много разных коллективов, и у каждого своя корпоративная культура, свои традиции, свой стиль, своя рабочая атмосфера.

Личность руководителя во многом, хотя и не во всем, накладывает отпечаток на облик и деловой стиль трудового коллектива того или иного департамента, управления, отдела. Говорить же о каком-то едином стиле управления в округе я бы не решился. Тут нужен взгляд со стороны.

— Затрагивая эту тему, я имел в виду региональные культурные традиции югорского сообщества. Или, может быть, это все пустые разговоры?

Нет, почему же? здесь в 60—70-е годы прошлого века действительно сложилась общность людей со своими культурными традициями, со своим менталитетом. За прошедшие двадцать лет эта общность не размылась, мне кажется, в общей массе новоприезжих. Многие люди из поколений первопроходцев нынче занимают руководящие посты в различных управленческих структурах — промышленных, государственных, муниципальных. И, естественно, что их менталитет, их опыт, их управленческие традиции сказываются на общем тоне управленческой культуры округа. В этом смысле есть, наверное, резон говорить о едином управленческом стиле…

— А можно его охарактеризовать качественно?

Это постоянное желание сделать что-то лучше, постоянное желание двигаться вперед. Я думаю, произошла вот какая штука: темпы освоения территории, заданные в советское время и нацеленные на геологоразведку, строительство газопроводов, нефтепроводов, были перенесены автоматически на обустройство жизни северян. Причем, произошло это не по указке сверху, а совершенно естественным образом — управленческая культура людей, сформировавшихся как руководители в период интенсивного освоения северных территорий, по-другому работать не позволяла! Эти люди привыкли к быстрому темпу осуществления любых проектов, к жестким требованиям, предъявляемым и к себе, и к другим. Такой стиль управления казался для них привычным и не вызывал чувства дискомфорта. Вот почему темпы строительства дорог, жилья, объектов социально-культурной сферы в нашем округе были несравнимы с другими территориями. И дело не только в деньгах! финансовое благополучие региона обеспечивало возможность высоких темпов, но реализация этой возможности зависела от управленческой культуры.
— С возрастом даже самые лучшие руководители утрачивают энергию и динамизм, которые были им свойственны в молодости. Им хочется меньше слушать, а больше говорить; хочется видеть вокруг подчиненных, во всем с ними согласных, а не тех, что лезут отстаивать свое мнение. Так формируется новое поколение управленцев, — инертных, безынициативных. Не думаете ли Вы, что рано или поздно эта тенденция возобладает?

У меня нет ощущения, что на государственную службу идут одни только инертные и безынициативные люди, хотя есть, конечно, и такие. Но умный руководитель, даже если ему приятно иметь под рукой безропотных исполнителей, не будет опираться только на них. Судя по тем кандидатурам, которые мы рассматриваем в комиссиях, на госслужбу идут молодые и энергичные ребята, желающие что-то делать, а не просто отсиживать рабочие часы. Конечно, широта простора для творчества теперь уже не та, что была раньше. Перед новыми поколениями управленцев стоит задача — развивать и модернизировать уже существующую социально-культурную и экономическую базу. Но кто сказал, что это проще? И, может быть, именно тот управленческий стиль, который исторически выработался в округе, поможет новым поколениям государственных служащих лучше справиться с новыми задачами.

Все органы власти, для которых готовится резерв или подбирают сотрудников, разработали тесты на знание действующего законодательства и специфики своей деятельности. На этом этапе осуществляется проверка компетентности человека в той сфере, в которой он предполагает работать. Проводится психологическое тестирование кандидатов, чтобы понять, какими качествами они обладают, что им больше подойдет — аналитическая работа, должность, связанная с точным выполнением обязанностей или же должность, предполагающая готовность брать на себя ответственность за принимаемые решения, умение быть лидером, руководителем. Завершающим этапом отбора кандидатур является собеседование.

версия для печати